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Arbeitswelt
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Foto: Leonardo Franko/fotolia
Heißt mehr Mitbestimmung im Unternehmen, jeder darf alles mitentscheiden? Schaffen „Creative Work Spaces“
mehr Innovationen? Und ist Agilität das Allheilmittel für alle Managementfragen? Wenn Arbeitgeber die
Wechselwirkungen verschiedener New-Work-Elemente nicht beachten oder diese falsch verstehen, landen sie oft
in einer Sackgasse. Frust oder Chaos sind vorprogrammiert. Wie neue Managementansätze wirklich greifen, zeigte
das Forum „Digital Culture“ der Messe Zukunft Personal.
Creative Work Spaces:
Auf der Reise nach „New Work“
„New Work entsteht in der Wechselwirkung verschiedener Methoden
wie Mitarbeiterbeteiligung, Hierarchieabbau, neue Karrierewege und
veränderte Führungsrollen. Das kann nur im Orchester funktionieren“,
erklärt Prof. Dr. Benedikt Hackl, Direktor des Forschungsclusters
HR – Impulsgeber, der das Trendforum „Digital Culture“ eröffnete. In
insgesamt vier Studien hat er mit den Partnern Deutsche Telekom,
Human Capital Club und Personalmagazin die betriebswirtschaftli-
che Relevanz einzelner New-Work-Instrumente gemessen.
Gut gemeint ist nicht immer gut gemacht
So nützten „Creative Work Spaces“, also neue auf mehr Kommu-
nikation ausgerichtete Designer-Büros á la Google, für sich allein ge-
nommen gar nichts. Hierarchieabbau und eine Führungslogik, die
Chefs mehr als Coachs und Visionäre denn als reine Entschei-
dungsträger versteht, seien hingegen hochgradig relevant für die
Mitarbeitermotivation und die Leistungsfähigkeit einer Organisation
– vor allem, wenn Arbeitgeber neue Karriereoptionen jenseits von
Führungspositionen ausloteten. Häufig falle auch der Modebegriff
„Agilität“ in diesem Zusammenhang. Dabei werde übersehen, dass
Agilität mehr Kultur als Methode sei, so Prof. Hackl. „Agilität hängt
ebenfalls eng mit der Führungskultur und einem Hierarchieabbau
zusammen, weil es um die Schnelligkeit von Entscheidungen und
Prozessen geht.“
Agilität – nur Hype oder Lösung der Zukunft?
„Agilität geht mit bestimmten Formen der Zusammenarbeit einher,
zum Beispiel starke Kollaboration, Vernetzung, Empowerment und
demokratische Prinzipien für den Führungsansatz“, betont auch Prof.
Dr. Stephan Fischer, Direktor des Instituts für Personalforschung der
Hochschule Pforzheim, der durch ein Forschung-Praxis-Panel im
Forum „Digital Culture“ führte. Mitarbeiter müssten dafür abteilungs-
übergreifend Netzwerke bilden und individuell die besten Lösungen
finden, unabhängig von Hierarchien. Doch Agilität sei kein
Allheilmittel: Wer Hierarchien abbaue, müsse auch die Risiken und
Konsequenzen abschätzen –wie etwa, dass Mitarbeiter mehr gefor-
dert seien und sich die Personalentwicklung und -auswahl darauf
ausrichten müsse. Für welche unternehmerischen Herausforde-
rungen und Situationen Agilität vor allem gut ist, diskutiert er ge-
meinsam mit Personalmanagern und Organisationsentwicklern von
Audi und Deutsche Post E-POST. (em/tl)